“对标挖潜、突破‘两线’”是深化改革、提质增效的一项重点工作。王庄煤矿按照省委“32字”工作要求和集团算账文化双“18字”工作思路，以深化改革为动力，以提质增效为目标，从发展思路、改革举措、运营机制、制度建设等方面，全面对标找差距，剖析根源、制定目标、落实举措、持续改进，从先进的管理中要质量、要效益、要增长，通过在学习中思考、在分析中提升、在实践中创收三项重要举措，努力提升全矿整体创效水平，为企业高质量发展奠定了坚实的基础。

对标要“快”：在学习中思考

“常村煤矿使用的三一高压水泵YBS90/150/85喷雾泵安装在掘进机上，利用液压汲水系统，完成掘进过程中除尘工作，抗干性好，效果明显，是我们矿值得学习的地方”。该矿生产中心负责人任宝恒在常村煤矿对标学习后发出的感慨。

借他山之石，谋发展之路。该矿领导班子在开展对标挖潜工作中，达成了“坚持开门讨论、出门调研、上门实践，着眼解决矿山发展的难点、痛点、堵点，找准病灶，定好对策”的共识。本着“矿级引领对标，科级管理对标，队组实现对标落地见效”这一对标理念。紧紧围绕“利润=收入－支出”基本公式，该矿从矿—科—队三级开展对标挖潜工作，横向延伸“本矿—集团—省内—国内”四个层面，纵向拓展“生产方式—商业模式—业务项目”三个维度。最终实现生产方式安全、集约、高效，商业模式科学、简捷、有效，业务项目保质、增量、提效。

思想的火花，在热烈研讨中激荡；前行的力量，在深入交流中汇聚。一方面围绕如何提高生产经营管理水平，就生产管理、技术管理、安全管理、经营管理等各个环节的相关业务分别进行了全流程、全过程、全方位的对标、交流、学习；另一方面围绕领航、铸魂、强基、提智、亮剑、履责、聚力“七大工程”，就党建工作管理方面的一些疑点、难点问题进行了沟通交流。

通过近百个问题的深入对接交流，大家进一步清楚认识了兄弟单位各项工作的优势和自身工作的不足。大家纷纷表示，回去后一定会拿出可行办法，将对标学习的收获落到实处，优化本矿的各项管理体系，促进各方面管理水平得到新的提升。大家普遍认为，这既是一场“头脑风暴”，又是一次“思想洗礼”，更是一次“脑洞大开”的工作谋划。

对标要“准”：在分析中提升

“看了别的矿的智能化水平，我们的智能化真的是小巫见大巫，需要稳步往前赶了。”这是该矿生产业务科室负责人一针见血地指出了该矿在智能化建设方面存在的不足。

该矿坚持问题导向，用自己的短板对别人的长处，看看别人用的是什么方法？干工作有什么要求？是怎么管理的，从而找到标杆，进行对标挖潜。在对标过程中坚持破思想之“冰”，敞开大门找差距，凝聚了高质量发展的“磅礴之力”。各科室结合工作实际，认真填写《王庄煤矿××科/队收入端对标挖潜提升方案》，其中包含矛盾类型、矛盾内容、矛盾的主要方面、对标挖潜责任清单，以通风科为例，矛盾内容为井下皮带转载点处采用的喷雾除尘装置，由于喷雾范围和皮带转载点的落差，导致防尘除雾效果不好，针对这一问题，通风科要求现场测量封闭式控尘罩尺寸，队组须按照科室统一要求进行封闭式控尘罩的制作，并在规定的时间内完成，使用效果要及时反馈，对完成时间不及时的情况要对相关负责人进行考核。

各科室都如通风科一样，对存在的问题进行了主客观分析、近期与长远分析，对照深刻剖析的结果制定部门对标挖潜提升方案；该矿结合科室队组的对标挖潜提升方案，从收入端和支出端两方面进行分析。从分析收入端着手，既要保证提高原煤产量，即优化生产系统，优化劳动组织，精准生产衔接计划，做到正规有序从容地组织生产，保证产量与2021年持平；又要做大品种煤产、销量，即充分研判市场形势，当喷吹煤与混煤价格差大于166元/吨时，加大喷吹煤的产、销量，力争实现喷吹煤从220万吨至240万吨的提升；还要优化销售方式，即保证铁路长协用户需求下，打破该矿3∶7的公路及铁路销量占比，适当向公路销售倾斜，优化副产品销售方式，全年力争实现地销煤比去年多销20万吨；从分析支出端来看，职工薪酬占很大一部分，该矿人员基数大，职工薪酬在总成本中占比42.06%，存在“整体性超员和结构性缺员”现状，是制约该矿高质量发展的突出矛盾；专业队组劳务费投入较大，该矿经过多年发展，人员结构老化，外委劳务派工投入较大。另外，该矿专业队组劳务费还受制于辅助运输效率低，人工运距长等因素，费用居高不下；从材料配件费来看，该矿重心已转入540区域，地质条件变化多，瓦斯含量随之增加。同时，作业战线长，设备老化的维护增多，材料配件消耗增加。经过周密分析，该矿从自身实际出发，扬长避短，目标就是追求利益的最大化。

对标要“稳”：在实践中创收

“我们在91-1和91-2采区实行‘Y+高抽’墩柱+柔模沿空留巷顺序开采……”4月25日在集团的专题调度会上，王庄煤矿矿长杨计先在汇报对标挖潜工作时提到的“墩柱+柔模”沿空留巷Y型通风顺序开采技术，在各主、分会场引起了广泛关注。

该矿通过对收入端、支出端分析出的6个方面矛盾，针对性地提出了可行性方案，建立“地面大工房/大库房、物资超市和采区应急材料库”三位一体物资协同管控模式等对标挖潜举措30项。如“墩柱+柔模”沿空留巷顺序开采举措是该矿在91-1、91-2采区采取了墩柱+柔模沿空留巷顺序开采工艺，该工艺综合了墩柱和柔模两种支护的优势，传统的柔模支护相当于建筑上的“砖混”结构，现在的墩柱+柔模支护方式相当于建筑上的“框架”结构，支护效果更好。以91-105工作面为例，该矿采用墩柱+柔模支护，每天生产5刀煤，瓦斯控制在0.8%以下，同时能多回收煤柱。按照10米煤柱计算，91-105工作面可多回收煤炭资源20.17万吨，减少掘进工程量2800米。通过这种顺序开采方式，采区不留煤柱，91-1、91-2采区共设计6个工作面，预计可释放储量127.1万吨，预计可减少掘进工程量13700米。

像这样的举措还有很多，如通过实施主煤流“大合伙人”机制、机电“三化”（明细化管理、程序化检修、表格化控制）管理、辅助运输“契约化”管理、地质—瓦斯—顶板一体化联动及疫情常态下的物资调度预警，以点带面，纵向推动矿—科—队三级联动，横向推动生产—管理—服务科室联动，确保日均完成2.9万吨的毛煤提升任务，实现辅助运输效率提升25%。

该矿通过收购二级库房来优化物资配置，从物资的申领、发放、使用等各个环节强化物资的全生命周期跟踪管控等措施，最终实现统一调配、集约高效的物资供应管理。全年预计减少物资存储资金800万元，实现盘活物资约500万元，全年预计材料配件费同口径较去年同期压降10%，同时极大提高物资运输效率。

一项项重要项目的实施凝结的是职工们的辛勤付出，在集团的正确领导下，该矿全体干部职工，上下同心，锚定目标一鼓作气，严控进度一盯到底，狠抓执行一以贯之，全面深化精益思想指导下的“算账”文化，用实际行动推动对标挖潜工作，“高筑墙、广积粮”，一定能实现产量、收入、利润等各项挑战目标，在突破“两线”上展现王庄作为，为集团全面开创高质量发展的一流能化企业作出应有的王庄贡献。王小军

【责任编辑：周伟】